縱觀現(xiàn)在中國便利店市場，10萬家便利店、1300億的市場規(guī)模、每萬人1-2家的密度，還遠遠無法與日本歐美的成熟市場相比。然而龐大的移動互聯(lián)網(wǎng)人群以及移動消費等基礎設施的完善，為中國提供了彎道超車的契機。猩便利正是基于這樣的市場機遇，開始展露頭角，并成為一匹創(chuàng)業(yè)黑馬。

　　猩便利成立于2017年6月，是一家重構(gòu)用戶即時消費體驗的高科技零售公司，已經(jīng)在天使輪和A1輪總計融資近5億元，牢牢占據(jù)了賽道的領跑者位置。截至11月中旬，猩便利的無人便利架觸點數(shù)已突破3萬，智能便利店開業(yè)10家，覆蓋全國幾十座超一線、一線、二線城市，觸達千萬級的白領用戶。

　　作為新零售代表模式的開創(chuàng)者，猩便利可以說重構(gòu)“人場貨”關(guān)系上始終走在前列，其在“人”的方面做到用戶行為在線、支付在線、數(shù)據(jù)在線;在“場”的方面深入辦公室細分消費場景的各種細節(jié)，通過洞察用戶的場景化需求，把匹配度最高的“貨”推到用戶身邊，致力于為白領群體提供“近快好”的商品和服務。

　　猩便利用10米范圍之內(nèi)的無人便利架和500米范圍內(nèi)智能便利店這兩種業(yè)態(tài)，占據(jù)了白領人群身邊最近的位置，“店+架”形成的蜂窩網(wǎng)絡，占據(jù)了用戶每天8-10個小時的通勤時間，進而占領用戶的心智。而相對于電商，猩便利用“所見即所得”的消費方式讓白領不必再苦等快遞送貨上門，滿足他們對于“快”的極致需求。猩便利為用戶所提供的“快、近、好”的商品和服務，提供給白領通勤人群高頻剛需+小客單價消費需求最優(yōu)解決方案。

　　“便利·蜂窩”模式里面承擔最前端毛細血管職責的便利架，就是一個個深入消費場景、觸達大量精準白領用戶的流量入口。這些入口的背后是便利店，再上游是猩便利自建的供應鏈，用戶的數(shù)據(jù)、商品的數(shù)據(jù)、物流的數(shù)據(jù)全都一體打通，擁有流量入口和數(shù)據(jù)的猩便利，作為平臺的價值就凸顯出來了。

　　猩便利的打法是線上自建APP，線下建立便利店和無人貨架，線上線下協(xié)同，構(gòu)建流量共同體。最終希望通過快速搶占市場形成競爭壁壘，打造一個橫跨電商和實體的零售巨頭。

    時代的不同，人們的消費習慣和消費場景也不同。在2000年之前，商家是通過傳統(tǒng)實體店去獲得客戶，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，人們消費從傳統(tǒng)實體店轉(zhuǎn)向PC端，然后是手機移動端。公司和商家獲取顧客的渠道和交易方式也因此發(fā)生了很大改變。最早是面對面交易，然后是通過手機端交易。在這樣的環(huán)境下，借助互聯(lián)網(wǎng)獲取用戶的成本低、效率高，可以在短時間內(nèi)擁有大量客戶。所以在2010年左右出現(xiàn)了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，并獲得了成功。但最近幾年又發(fā)生一種現(xiàn)象，那就是線上線下結(jié)合成為更多公司打造商業(yè)模式的選擇。比如小米創(chuàng)辦小米之家、三只松鼠創(chuàng)辦松鼠之家、阿里打造河馬鮮生等等，因為他們已經(jīng)意識到獲取客戶和塑造品牌不能只依靠互聯(lián)網(wǎng)，線下實體店是一塊重要陣地。再加上線上獲客的成本越來越高 ，線下與客戶的交互效果和體驗是直接簡單的，信任成本低，以線下切入，繼而反補線上，成為普遍的市場打法。比如摩拜ofo、名創(chuàng)優(yōu)品、猩便利等等。

　　零售公司本身沒有太大的技術(shù)壁壘，發(fā)展路徑一般是快速占領市場，規(guī)模化拓展形成品牌效應，最終在強大的供應鏈和物流系統(tǒng)支撐下越做越大。反觀猩便利，用便利店和無人貨架切入市場，與一手供貨源合作，通過快速拓展線下市場搶占流量。前期猩便利只是一個平臺型或者是服務型公司，因為自己不生產(chǎn)商品，貨源是第三方供應，只提供場地和貨架，這就使得可以輕資產(chǎn)運營。隨著公司發(fā)展，開始自己生產(chǎn)商品，到目前為止所出售的商品里有將近一半是自產(chǎn)自銷。其實這是階段性戰(zhàn)略發(fā)展需要，自產(chǎn)自銷即可以掌握產(chǎn)品定價權(quán)，拓寬銷售需要，提升公司盈利能力，打造自我品牌，還可以解決資金周轉(zhuǎn)難題。

    從風險投資的角度來說，猩便利是一個重度依賴資本的項目，如果不在短時間內(nèi)快速的建設網(wǎng)點，那么市場很容易被競爭對手搶占，絲毫不遜于共享單車領域的競爭。鋪設網(wǎng)點需要大量人力和資本推動，所以融資5億人民幣是項目開展的必要條件。

　　鋪設更多的網(wǎng)點，占據(jù)更大的市場份額，以渠道為主導倒逼產(chǎn)品模型，不斷調(diào)整運營結(jié)構(gòu)，最終發(fā)揮供應鏈的核心價值，這是零售業(yè)司空見慣的打法。但往往在這樣一個成長周期里要面臨很多致命的問題，零售的門檻低，想要做大卻并不容易。從最近猩便利撤銷網(wǎng)點收縮戰(zhàn)線的消息就可以看出快速擴張的背后出現(xiàn)的不良反應，原因可總結(jié)如下幾點：

　　1. 新零售相對于傳統(tǒng)零售而言最大的本質(zhì)區(qū)別，就是以互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)作為手段，指數(shù)級地提升了效率。但是，效率的含義不僅僅是速度，僅有快速奔跑的能力，在新零售的競爭之中還是不夠的，因為新零售本質(zhì)仍是零售業(yè)，核心在于提供更有競爭力的商品和服務以促成交易，如果完全以互聯(lián)網(wǎng)的思路去玩流量，那就要小心了。猩便利的創(chuàng)始團隊是互聯(lián)網(wǎng)出身，講故事融資和開拓市場獲客有優(yōu)勢，但涉及到實體零售的運作缺乏經(jīng)驗。

　　2.重度依賴資本的結(jié)果就是很容易被資本綁架，項目本身需要不斷的資金注入，一旦斷血，如果實現(xiàn)不了自負盈虧，后果會很嚴重。據(jù)猩便利一位工作人員透露，創(chuàng)立一個城市分公司半年時間，所有的運營團隊人員，僅BD、配送、維修就達到了300人，每個無人貨架的月營業(yè)額在1500—2500之間，按官方給出的15%毛利率計算，再加上商品損耗，現(xiàn)階段實現(xiàn)盈利是很難的。

　　3. 快速擴張的背后需要有強大的根基做支撐，除了資金之外，核心根基就是供應鏈，物流系統(tǒng)和人力管理體系。渠道越來越多，后端的物流倉儲能不能及時滿足供應，第三方貨源的回款周期會不會造成資金壓力，管理成千上萬名員工會不會對一個初創(chuàng)型公司造成挑戰(zhàn)等等，都是猩便利需要刻不容緩解決的難題。

　　4. 在無人看守且沒有任何監(jiān)督、任何懲罰的情況下，貨損和盤虧是目前很嚴重的行業(yè)問題。除此之外，種類少、總量少、供貨不及時也成為無人貨架發(fā)展的軟肋。30人以上的公司一般放有兩臺，一臺放飲料，一臺放零食。剛剛進入公司的時候，一度很受歡迎，吸引了不少白領光顧。但時間長了，光顧者漸少，直至寥寥。

　　要敬畏線下——前端改變用戶消費習慣的背后，最終比拼的還是運營能力和供應鏈整合。真正能用好大數(shù)據(jù)來掌控供應鏈、產(chǎn)品、物流、營銷、消費者體驗等環(huán)節(jié)的公司才最有希望率先撞線。目前行業(yè)走到了這一步精細化運營是必經(jīng)之路，盡管很難，但不走這條路的玩家，一定跑不到最后。