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　　新年伊始，無(wú)人貨架行業(yè)出了兩條新聞。一是一路高歌猛進(jìn)的猩便利被媒體連番發(fā)負(fù)面，“撤點(diǎn)、關(guān)店、裁員”一應(yīng)俱全;一是剛宣布進(jìn)入無(wú)人貨架領(lǐng)域沒(méi)多久，一直很安靜的便利蜂突然宣布收購(gòu)領(lǐng)蛙，且在新聞稿中自稱(chēng)“鎖定無(wú)人貨架勝局”。

　　此前對(duì)無(wú)人貨架行業(yè)的預(yù)測(cè)是，它不能以現(xiàn)有方式獨(dú)立存活，要么成為大的零售企業(yè)的其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)，要么自身必須調(diào)整定位，至少要充分正視物流、防損等各方面的困難。

　　隨著猩便利這次吃的大虧陸續(xù)曝光，無(wú)人貨架這種業(yè)務(wù)模式的困難，看來(lái)比此前估計(jì)的還要大得多。猩便利的戰(zhàn)略收縮，使其靠近了小e微店、領(lǐng)蛙等小玩家的保守路線，單做貨架起家的創(chuàng)業(yè)者越來(lái)越傾向于固守一二線城市大公司，做一門(mén)精耕細(xì)作的小生意。

　　作為一種立志超越現(xiàn)有零售模式的探索，無(wú)人貨架模式的成立需要三個(gè)缺一不可的因素：高產(chǎn)出、低貨損、低物流成本。

　　首先，無(wú)人貨架現(xiàn)階段仍然是個(gè)低毛利業(yè)務(wù)。不管各家如何吹噓自己的大數(shù)據(jù)能力和“千架千面”，擺在客戶(hù)公司貨架上的大多數(shù)仍然是毛利不足30%的標(biāo)品，差異不大。在激烈競(jìng)爭(zhēng)下，無(wú)人貨架只能開(kāi)打價(jià)格戰(zhàn)，猩便利的“猩動(dòng)日”活動(dòng)全場(chǎng)商品只售1元，讓自己和別人同時(shí)無(wú)路可走。

　　另一方面，以猩便利遭受的質(zhì)疑為代表，無(wú)人貨架的誠(chéng)信和實(shí)力被供應(yīng)商懷疑，對(duì)其議價(jià)能力造成了重大打擊。要是到了供應(yīng)商連賬期都不愿給的地步，那么價(jià)格優(yōu)惠又從何而來(lái)?

　　零售業(yè)要賺錢(qián)，不是走高毛利的品牌溢價(jià)路線，就是像沃爾瑪一樣薄利多銷(xiāo)。無(wú)人貨架毛利不僅低，現(xiàn)在看來(lái)還越壓越低。只做無(wú)人貨架的公司，就只剩下提高單點(diǎn)產(chǎn)出這一條路，可以證明自身價(jià)值。

　　至于毛利率更高的產(chǎn)品……難道要做生鮮?那么除了廢棄、盤(pán)虧和更高的冷鏈物流成本，食品安全隱患也提升到了新高度，對(duì)從零開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)者更不劃算。

　　其次，無(wú)人貨架貨損仍然很高，阻礙了模式的復(fù)制推廣。這點(diǎn)大家都懂，這也是為什么無(wú)人貨架最成功的實(shí)踐來(lái)自一線城市的大公司。就像ofo最初從用戶(hù)素質(zhì)較高的校園開(kāi)始，無(wú)人便利店最初從園區(qū)和高端小區(qū)開(kāi)始，都是一個(gè)道理。

　　問(wèn)題是，單車(chē)走出了校園，無(wú)人便利店也逐漸進(jìn)入更不可控的景區(qū)，為啥無(wú)人貨架就始終跨不出這一步?這個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)上就基本沒(méi)考慮過(guò)防損防盜問(wèn)題。要是真考慮了，以我有限的經(jīng)驗(yàn)，想不出這樣的無(wú)人貨架跟自動(dòng)售貨機(jī)和無(wú)人便利店還有什么區(qū)別。

　　再次，無(wú)人貨架的物流成本難以消化。本質(zhì)上，無(wú)人貨架與電商、外賣(mài)并無(wú)不同，都是通過(guò)物流體系將商品銷(xiāo)售到客戶(hù)手中。但與電商數(shù)百元、外賣(mài)數(shù)十元的平均客單價(jià)相比，無(wú)人貨架的平均客單價(jià)只有區(qū)區(qū)幾塊錢(qián)。過(guò)低的客單價(jià)，決定了無(wú)人貨架無(wú)法承受自建物流體系的高成本和低效率。

　　綜合考慮這些要素，所謂“全國(guó)多少萬(wàn)寫(xiě)字樓覆蓋多少億白領(lǐng)人口”這樣的看起來(lái)無(wú)邊無(wú)際的畫(huà)餅，對(duì)無(wú)人貨架是不切實(shí)際的，它有著非常清晰，有限的市場(chǎng)定位：只有在一二線城市、100人規(guī)模以上的大公司設(shè)置點(diǎn)位，才能盡力達(dá)到高產(chǎn)出、低貨損的要求，并通過(guò)還算靠譜的城市物流網(wǎng)絡(luò)攤薄物流成本。

　　在點(diǎn)位選擇上，小e微店曾總結(jié)過(guò)這樣的規(guī)律：規(guī)模越大的企業(yè)人員越穩(wěn)定，人員流動(dòng)性越差，貨損率也越低，銷(xiāo)售額也越可觀;而規(guī)模越小的企業(yè)，人員流動(dòng)越大，貨損率越高，銷(xiāo)售額也越差。因此，小e微店創(chuàng)始人榮光認(rèn)為，走不走三四線城市不是關(guān)鍵，問(wèn)題在于30-40人小規(guī)模企業(yè)的點(diǎn)位，可能會(huì)偏離商業(yè)模式的本質(zhì)。

　　小e微店堅(jiān)守設(shè)點(diǎn)不賠本的路線，所以在音量上沒(méi)有猩便利等高舉高打的公司那么嘹亮。但是，不得不說(shuō)，它能以無(wú)人貨架這個(gè)單獨(dú)的創(chuàng)業(yè)品類(lèi)身份，獲得業(yè)界的關(guān)注和融資，猩便利們的風(fēng)口造勢(shì)實(shí)在功不可沒(méi)。

　　說(shuō)句實(shí)在話，資本不愿意輕易接受自己投資的對(duì)象是一門(mén)小生意的現(xiàn)實(shí)。

　　對(duì)無(wú)人貨架的“風(fēng)口”身份，如果零售邏輯走不通，能否從流量邏輯來(lái)理解?答案依然是否定的。

　　一個(gè)經(jīng)典的互聯(lián)網(wǎng)公司增長(zhǎng)曲線，一般會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：從初創(chuàng)階段(大量的研發(fā)、硬件投入，幾乎可以忽略的收入)到成長(zhǎng)階段(用戶(hù)的快速增長(zhǎng)，將利潤(rùn)用于補(bǔ)貼市場(chǎng)和用戶(hù)，以加速進(jìn)入頭部)再到成熟階段(用戶(hù)增速放緩但收入增速較快，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利)。這個(gè)過(guò)程中，可變成本極低是一個(gè)顯著特征，也是互聯(lián)網(wǎng)公司備受追捧的價(jià)值所在。

　　但無(wú)人貨架顯然不滿(mǎn)足這個(gè)特征。前面說(shuō)過(guò)，無(wú)人貨架的“智能”和“千架千面”實(shí)際并沒(méi)有做到那么神奇，商品和物流成本沒(méi)有因?yàn)榧夹g(shù)因素而顯著降低。然而它又不怎么吸引辦公室主動(dòng)加盟，普遍是依靠大量地推，搞人海戰(zhàn)術(shù)。這個(gè)成本簡(jiǎn)直太嚇人了，加上那么低的客單價(jià)，還天天搞促銷(xiāo)，什么時(shí)候才收的回本啊?

　　其實(shí)，回顧市場(chǎng)上的幾個(gè)前赴后繼的熱點(diǎn)，最終還能存活下來(lái)的，要么是打車(chē)軟件——需求較為明確，成本基本可控;要么是在線答題這種小游戲品種——開(kāi)發(fā)成本極低，人流少了也不心疼;到共享單車(chē)這個(gè)風(fēng)口，資本已經(jīng)有點(diǎn)為其意外的高成本和滿(mǎn)地垃圾的負(fù)外部效應(yīng)后悔了。

　　所以現(xiàn)在的無(wú)人貨架，是絕對(duì)不能模仿“前輩”共享單車(chē)走規(guī)模優(yōu)勢(shì)，拼點(diǎn)位數(shù)量的路線，企圖吸引投資以后燒錢(qián)的?，F(xiàn)在大家都缺錢(qián)，你還做得越多虧得越多，這只會(huì)死得更快。

　　再看“鎖定無(wú)人貨架勝局”的便利蜂，在收購(gòu)領(lǐng)蛙后一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩，也有斑馬資本的10億美元撐腰，確實(shí)不差錢(qián)。不過(guò)，雖然便利蜂在新聞稿中也稱(chēng)“近期半數(shù)點(diǎn)位投放在100人以上公司”，據(jù)了解，這家公司還在做三四線城市、30-50人小公司的生意。在猩便利遇挫之后，便利蜂還沒(méi)有拿出“壯士斷腕”的勇氣，很難講它是真的離勝局更近了，還是更遠(yuǎn)了。

　　不論猩便利撤出三四線城市的消息官方承不承認(rèn)，這么做是對(duì)的。因?yàn)橛懈鄾](méi)資本，選錯(cuò)路，連聲音都發(fā)不出的小團(tuán)隊(duì)，只能在未來(lái)走向黯然解散，貨架賤賣(mài)的道路;而那時(shí)的一個(gè)“點(diǎn)位”也許只需要幾塊錢(qián)買(mǎi)下它的貨架就行。保存實(shí)力，準(zhǔn)備過(guò)冬，活下來(lái)的才是英雄好漢。