曾經(jīng)，永輝超市入股人人樂(lè)、中百等，以“一不做二不休”，而聞名天下?，F(xiàn)在眾多巨頭收購(gòu)線下渠道卻甘心淪為二奶，基本不想上位。不信大家看看，阿里入股三江購(gòu)物是二股東，入股新華都是二股東，入股高鑫零售還是二股東;京東入股永輝也同樣，心甘情愿當(dāng)二奶。二奶們幾乎一起高歌翻身農(nóng)奴把歌唱，人人以爭(zhēng)當(dāng)二奶為榮，難道真的是世風(fēng)日下，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，二奶們也有春天。不得不說(shuō)城里人真會(huì)玩，到底鬧哪樣?

　　先來(lái)看下線下背景：

　　曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)高速擴(kuò)張美好年代的傳統(tǒng)零售業(yè)，現(xiàn)在日子過(guò)得一年不如一年，曾經(jīng)高速?gòu)?fù)制就是最好的機(jī)遇，現(xiàn)在一些企業(yè)過(guò)多門(mén)店反而成為一種負(fù)擔(dān)，連大潤(rùn)發(fā)都扛不住開(kāi)始關(guān)店。部分物業(yè)因?yàn)樯虘?hù)關(guān)店，甚至沒(méi)有企業(yè)愿意再去開(kāi)店，一空十年的物業(yè)都有。

　　這是一個(gè)時(shí)代的現(xiàn)狀，而不是個(gè)體企業(yè)的局面。背后則是資源利用效率出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，門(mén)店資源利用率持續(xù)走低，價(jià)值被系統(tǒng)性低估。掌握門(mén)店資源的所有者又無(wú)力改變這種局面，也沒(méi)有動(dòng)力和信心持續(xù)投入資源改變現(xiàn)狀。

　　為什么出現(xiàn)這種狀況?

　　傳統(tǒng)零售打法很喜歡一個(gè)叫二八定律的玩意，即20%決定了80%的利潤(rùn)，另外80%盡管占多數(shù)，但是沒(méi)用的，甚至視為累贅。為了實(shí)現(xiàn)利益最大化，企業(yè)拼命的爭(zhēng)奪頭部的20%，對(duì)于尾部的80%進(jìn)行漠視。

　　當(dāng)市場(chǎng)從增量市場(chǎng)開(kāi)始轉(zhuǎn)入存量市場(chǎng)后，20%的頭部已經(jīng)沒(méi)法再進(jìn)行有效增長(zhǎng)，不少紛紛出現(xiàn)下滑，以二八定律打法為陣型的企業(yè)迎來(lái)了坍塌的第一波。

　　尾部的80%在被頭部20%壓抑太久的情況下，則借機(jī)進(jìn)行反攻。頭尾部出現(xiàn)了變頻，即低頻升高頻，原本所謂的高頻開(kāi)始降頻。盒馬鮮生的海鮮即是這種味道，以前很少人能消費(fèi)的海鮮開(kāi)始變得大眾化，即低頻消費(fèi)逐漸升頻。

　　從購(gòu)物中心業(yè)態(tài)來(lái)看，則出現(xiàn)所謂的生態(tài)構(gòu)建概念，即很多承租能力不強(qiáng)的冷門(mén)業(yè)態(tài)在這幾年紛紛進(jìn)入購(gòu)物中心。百貨公司從業(yè)人員有時(shí)候很不理解這種現(xiàn)象，把這解釋為購(gòu)物中心招不到商、運(yùn)營(yíng)不專(zhuān)業(yè)、犧牲平效等等。這都是沒(méi)有看到尾部崛起的事實(shí)。

　　人們厭惡了20%頭部的同質(zhì)化，希望看到不一樣的東西，甚至以前沒(méi)見(jiàn)過(guò)的新奇玩意，流量已經(jīng)在原有的高低頻中進(jìn)行了轉(zhuǎn)換。

　　實(shí)體門(mén)店由于空間有限，能夠陳列的商品數(shù)量也有限。對(duì)于哪部分長(zhǎng)尾能夠短期爆發(fā)崛起又缺乏支持供求匹配的信息系統(tǒng)。就算預(yù)測(cè)到部分商品存在低頻轉(zhuǎn)高頻的機(jī)遇，但因自身沒(méi)有能力推動(dòng)該部分商品進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)化，而喪失機(jī)遇。

　　例如，部分傳統(tǒng)渠道試圖模仿盒馬鮮生做餐飲+，終因與消費(fèi)者信息不對(duì)稱(chēng)，無(wú)法有效滿(mǎn)足需求端要求，最后門(mén)庭冷落，以至于被阿里系笑話說(shuō)，擺兩塊餐桌就叫新零售。

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，實(shí)體渠道受自身?xiàng)l件限制已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)突破，門(mén)店渠道就開(kāi)始淪為閑置產(chǎn)能。而需求端和供給端愈發(fā)往能夠有效整合兩者的平臺(tái)中去，從而需求端會(huì)增強(qiáng)形成一個(gè)需求池和供給端也相應(yīng)形成供給池。

　　平臺(tái)憑借能夠有效整合獲得供給者和需求者的真實(shí)信息，通過(guò)征集、分類(lèi)、整理、分析等形成支持供求匹配的信息系統(tǒng)。而且這個(gè)系統(tǒng)可動(dòng)態(tài)完善，形成對(duì)于供求雙方都具有約束力的信用機(jī)制。

　　平臺(tái)加速吸干供需兩端后，升級(jí)為超強(qiáng)勢(shì)巨頭，最終晉升為流量分發(fā)者。所謂的沒(méi)有中間商賺差價(jià)，最后自己賺，差不多是這么個(gè)道理。未來(lái)會(huì)出現(xiàn)去中介和平臺(tái)再中介的現(xiàn)象。

　　已經(jīng)開(kāi)始淪陷為閑置產(chǎn)能的實(shí)體門(mén)店未來(lái)要想獲得更多的流量分配，抱大腿會(huì)逐步成為不得已的選擇。畢竟能夠純粹依靠自身引流，不需要外部力量支持的企業(yè)較少。大潤(rùn)發(fā)也是看到未來(lái)實(shí)體門(mén)店流量可能逐漸枯竭，提前做準(zhǔn)備，最后委身阿里。

　　抱大腿在現(xiàn)階段出現(xiàn)以股權(quán)換合作的局面，不少傳統(tǒng)企業(yè)擔(dān)心抱大腿后企業(yè)所有權(quán)喪失。

　　從現(xiàn)在的局面來(lái)看，傳統(tǒng)渠道既想保留對(duì)企業(yè)的控制權(quán)又想獲取平臺(tái)的流量，使得門(mén)店資源能夠更加有效被利用。希望，一切都是在不喪失所有權(quán)的情況下來(lái)進(jìn)行談判。

　　平臺(tái)企業(yè)想確立自己江湖地位，實(shí)現(xiàn)快速獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行信息系統(tǒng)構(gòu)建，需要的是門(mén)店的使用權(quán)，認(rèn)為使用權(quán)比所有權(quán)價(jià)值更高，對(duì)于所有權(quán)并不是太看重。

　　平臺(tái)企業(yè)與傳統(tǒng)渠道企業(yè)對(duì)于所有權(quán)與使用權(quán)的不同解讀及預(yù)判，這就產(chǎn)生門(mén)店所有權(quán)與使用權(quán)分離的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)渠道企業(yè)保留所有權(quán)，剝離出使用權(quán);平臺(tái)企業(yè)獲得使用權(quán)，所有權(quán)也就無(wú)所謂了。

　　阿里就宣稱(chēng)目標(biāo)是戰(zhàn)略投資，不是想要企業(yè)所有權(quán);騰訊系企業(yè)則說(shuō)自己要做平臺(tái)，不想打打殺殺的。態(tài)度都很明確。

　　所有權(quán)和使用權(quán)分離，用現(xiàn)在還算熱門(mén)的詞語(yǔ)，可以把它理解為渠道共享，算共享經(jīng)濟(jì)的一種。即傳統(tǒng)企業(yè)把渠道貢獻(xiàn)出來(lái)，增加利用率;平臺(tái)企業(yè)則把流量分發(fā)給渠道進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

　　從宏觀角度來(lái)講，可以有效減少所有權(quán)人對(duì)資源要素的占用規(guī)模和占用時(shí)間，降低經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的資源壓力。

　　但渠道共享不等于新零售，新零售在渠道共享的情況，加入了對(duì)渠道的良性改造。

　　其中立標(biāo)桿的就是盒馬鮮生。簡(jiǎn)單的渠道共享只能是新零售的一個(gè)初級(jí)階段，利用渠道，改造渠道，最終成為一個(gè)新的超強(qiáng)中介平臺(tái)。雖然阿里說(shuō)盒馬鮮生不等于新零售，但新零售的標(biāo)桿是盒馬鮮生。

　　新零售本質(zhì)是渠道共享+良性?xún)?yōu)化，以新零售為排頭兵，后面四新層層推進(jìn)。最終使得供求匹配的業(yè)務(wù)模式更加高效且在商業(yè)更具有成本收益的可持續(xù)性。

　　新零售在去中介后，形成新的再中介，只要擁有使用權(quán)，對(duì)于實(shí)體渠道所有權(quán)基本沒(méi)有太多訴求，巨頭們當(dāng)二奶有時(shí)候也是一種很愜意的生活，體力活留給別人去干就好了。