新零售風(fēng)潮始于2016年10月，馬云先生在云棲大會(huì)上提出“五新”理念：

　　新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源。

　　作為國(guó)內(nèi)電商龍頭淘寶的掌門(mén)人，馬云先生對(duì)于新零售的闡述震驚了整個(gè)商界：

　　純電商時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)十年、二十年沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售這一說(shuō)，也就是說(shuō)線(xiàn)上、線(xiàn)下與物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。

　　電商將會(huì)消失，取而代之的是新零售。而新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源這五個(gè)方面，將對(duì)各行各業(yè)帶來(lái)巨大影響，亦將成為未來(lái)成敗的關(guān)鍵。未來(lái)這場(chǎng)技術(shù)革命的機(jī)會(huì)，只能夠利用技術(shù)、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新來(lái)把握。

　　圍繞著馬云先生的五新理論，阿里巴巴頻頻出手：

　　2014年3月，阿里以57.3億港幣戰(zhàn)略入股銀泰商業(yè)集團(tuán)，成為其最大股東。

　　2015年8月阿里巴巴以283億人民幣，收購(gòu)蘇寧云商19.99%的股份，成為第二大股東。

　　2016年1月，盒馬鮮生第一家店在上海金橋市場(chǎng)開(kāi)業(yè)，盒馬APP同步上線(xiàn)。

　　2016年11月阿里巴巴以32.51億人民幣收購(gòu)三江購(gòu)物32%的股份，成為第二大股東。

　　2017年1月11日，阿里巴巴再次以26億美元(177億元人民幣)的價(jià)格收購(gòu)銀泰集團(tuán)，并對(duì)其完成私有化。

　　2017年5月，阿里巴巴通過(guò)上海易果收購(gòu)百聯(lián)集團(tuán)旗下聯(lián)華超市已發(fā)行股本的18%，成為聯(lián)華超市第二大股東。

　　2017年9月、10月分別戰(zhàn)略投資了新華都和東方股份。

　　最近，阿里巴巴集團(tuán)投入224億港幣(約28.8億美金)，直接或間接持有高鑫零售36.16%的股份。

　　三年間阿里運(yùn)作千億級(jí)資金，用于新零售市場(chǎng)的布局，其出手之密集、手筆之大令人咂舌。以高鑫零售為例，其擁有歐尚和大潤(rùn)發(fā)兩大品牌，在國(guó)內(nèi)29個(gè)省市自治區(qū)運(yùn)營(yíng)446家大賣(mài)場(chǎng)，2016年?duì)I收過(guò)千億，市場(chǎng)份額多年保持國(guó)內(nèi)第一。

　　一時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)江湖新零售概念風(fēng)起云涌。

　　曾有朋友開(kāi)玩笑的說(shuō)：只要是互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，如果不能和新零售搭邊，現(xiàn)在出門(mén)都不好意思介紹自己。

　　情況確實(shí)如此，筆者有幾個(gè)長(zhǎng)期關(guān)注的項(xiàng)目，從B2C、到O2O、到跨境電商、現(xiàn)在轉(zhuǎn)投新零售的懷抱，有時(shí)候不得不佩服創(chuàng)業(yè)者們強(qiáng)大的適應(yīng)能力。

　　在阿里巴巴戰(zhàn)略入股三江超市時(shí)，筆者與朋友做過(guò)細(xì)致的討論，由于當(dāng)時(shí)情況不明，仍需時(shí)間驗(yàn)證。最近阿里巴巴一擲千金收購(gòu)中國(guó)最大的賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)高鑫零售，其戰(zhàn)略意圖已經(jīng)清晰。阿里巴巴龐大的新零售布局究竟為了什么?筆者有自己的理解和看法。

　　我的新零售理解

　　根據(jù)百度百科的解釋?zhuān)?/p>

　　新零售是指：企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過(guò)運(yùn)用大數(shù)據(jù)，人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通和銷(xiāo)售過(guò)程中進(jìn)行改造升級(jí)，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線(xiàn)上服務(wù)、線(xiàn)下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。

　　2014年夏便利店O2O大潮，筆者參與某便利店企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，系統(tǒng)的分析過(guò)這個(gè)問(wèn)題：

　　傳統(tǒng)零售，是以銷(xiāo)售數(shù)據(jù)流為運(yùn)營(yíng)核心。ERP系統(tǒng)中的消費(fèi)者，只是一個(gè)個(gè)冰冷的購(gòu)買(mǎi)記錄。傳統(tǒng)零售的商業(yè)底層邏輯是：以商品為中心，進(jìn)行消費(fèi)用戶(hù)覆蓋面的不斷擴(kuò)張。

　　新零售，是以用戶(hù)數(shù)據(jù)流為運(yùn)營(yíng)核心，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是圍繞單個(gè)用戶(hù)的多維度消費(fèi)數(shù)據(jù)。新零售的商業(yè)底層邏輯是以用戶(hù)為中心，進(jìn)行其消費(fèi)需求的寬度橫向延伸。

　　這是兩種截然不同的零售經(jīng)營(yíng)理念。筆者同意馬云先生的觀點(diǎn)，將其稱(chēng)之為新零售并非言過(guò)其實(shí)。這種零售經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，其背后的支撐力來(lái)自于大數(shù)據(jù)的積累和供求關(guān)系的變化。

　　筆者所理解的新零售，其本質(zhì)是對(duì)于零售數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)性改造應(yīng)用：

　　從傳統(tǒng)零售以產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩?hù)個(gè)人消費(fèi)行為數(shù)據(jù)研究為核心。這是一個(gè)巨大的社會(huì)進(jìn)步，標(biāo)志著人類(lèi)社會(huì)消費(fèi)從供給導(dǎo)向，正在向消費(fèi)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

　　用戶(hù)個(gè)人消費(fèi)行為數(shù)據(jù)的積累，是新零售的基礎(chǔ)。

　　從目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀，具備這一商業(yè)基礎(chǔ)的只有百度、騰訊和阿里巴巴三家。其他企業(yè)，無(wú)論是線(xiàn)上電商還是線(xiàn)下實(shí)體零售，其數(shù)據(jù)的量級(jí)和完整性都相差甚遠(yuǎn)。

　　如今的新零售代表——盒馬鮮生和超級(jí)物種。無(wú)論從門(mén)店的可復(fù)制性，還是大數(shù)據(jù)的量級(jí)積累，都處于Demo階段，這就是筆者一直不看好的真正原因。

　　供求關(guān)系

　　供求關(guān)系的變化，是推動(dòng)零售經(jīng)營(yíng)理念變革的決定性力量。

　　在供給占據(jù)主導(dǎo)的年代，消費(fèi)者被迫接受品牌和零售商制定的游戲規(guī)則，在固定的購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)所、固定的商品范圍和價(jià)格作出購(gòu)物決策。如今的供給嚴(yán)重大于需求，為消費(fèi)者取得市場(chǎng)主導(dǎo)提供了基礎(chǔ)。他們不再滿(mǎn)足統(tǒng)一化的消費(fèi)方式，更渴望通過(guò)消費(fèi)實(shí)現(xiàn)個(gè)人社會(huì)標(biāo)簽化。

　　傳統(tǒng)零售的底層運(yùn)營(yíng)規(guī)則，決定其必須是在有限的空間內(nèi)盡可能選擇銷(xiāo)售、毛利最大化的商品陳列，這與消費(fèi)者個(gè)性化需求形成了明顯的沖突。

　　趨勢(shì)

　　傳統(tǒng)零售的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)管理模式已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性化需求。

　　通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)對(duì)用戶(hù)消費(fèi)行為的多維度分析，形成用戶(hù)消費(fèi)預(yù)判，成為適應(yīng)消費(fèi)需求變化的最有效手段。阿里巴巴的新零售、京東的無(wú)界零售亦或者蘇寧云商的智慧零售，其本質(zhì)是基于上述零售運(yùn)營(yíng)模式的變革，所做的預(yù)判和提前布局。

　　物流之于阿里新零售

　　馬云先生曾多次公開(kāi)場(chǎng)合批評(píng)京東自建物流的做法，但如今大規(guī)模投資實(shí)體零售尤其是線(xiàn)下超市，是阿里巴巴集團(tuán)在為昔日的物流決策失誤買(mǎi)單。

　　分析淘寶的發(fā)展歷程，其以電子產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品等非連續(xù)消費(fèi)品起家。這一品類(lèi)的消費(fèi)特點(diǎn)是：用戶(hù)需求緊迫性不高，消費(fèi)周期長(zhǎng)，復(fù)購(gòu)率低。這種特點(diǎn)在淘寶優(yōu)勢(shì)的服裝、家居、美妝等品類(lèi)上表現(xiàn)的非常明顯。

　　京東商城以數(shù)碼3C起家，劉強(qiáng)東先生孤注一擲自建物流切入日用消費(fèi)品市場(chǎng)，在短短十年內(nèi)成為淘寶唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)時(shí)包括李國(guó)慶在內(nèi)的眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，紛紛質(zhì)疑京東的策略，這一點(diǎn)令筆者十分疑惑。

　　商品消費(fèi)特點(diǎn)

　　從商品的消費(fèi)特點(diǎn)分析：商品的消費(fèi)頻次越高，一般情況下其消費(fèi)的時(shí)間耐受性越差，從電商的角度看，其對(duì)于配送時(shí)間的要求越高。京東切入日用消費(fèi)品這樣的高頻快銷(xiāo)市場(chǎng)，一天兩配是最基本的消費(fèi)需求。消費(fèi)者不可能接受2-3天的配送周期

　　諸如書(shū)籍、電子產(chǎn)品、服裝等低頻消費(fèi)品，用戶(hù)對(duì)于消費(fèi)的時(shí)間耐受性較高，常規(guī)快遞完全可以滿(mǎn)足其需求。京東所經(jīng)營(yíng)的日用消費(fèi)品類(lèi)目，其所對(duì)標(biāo)的服務(wù)水準(zhǔn)，并非傳統(tǒng)快遞，而是用戶(hù)到附近超市購(gòu)物的便捷性。唯有自建快速物流，才有可能達(dá)到這樣的服務(wù)水準(zhǔn)。

　　阿里巴巴曾經(jīng)做過(guò)兩次重大的嘗試：

　　一次是成立菜鳥(niǎo)物流，試圖整合物流商優(yōu)化配送能力

　　一次是收購(gòu)蘇寧云商股份，其真正垂涎的是其比京東更加完備的全國(guó)物流體系。

　　可惜這兩次合作的對(duì)象都是行業(yè)巨頭，其中不乏王衛(wèi)、張近東這樣的一代梟雄，合作推進(jìn)步步艱難是意料之中的事情。阿里巴巴密集收購(gòu)超市股份(三江、聯(lián)華、高鑫零售等)，其目的之一是為了改變現(xiàn)有物流格局，將京東拖入一場(chǎng)新的物流大戰(zhàn)中。

　　京東

　　京東的物流模式是典型的干線(xiàn)物流—支線(xiàn)物流—毛利物流全程自建。配送以其自建區(qū)域倉(cāng)、配送點(diǎn)為周轉(zhuǎn)駐點(diǎn)。其優(yōu)勢(shì)在于自建倉(cāng)儲(chǔ)控制土地成本，其單次物流成本十年之內(nèi)相對(duì)可控。其缺點(diǎn)和常規(guī)快遞公司一樣，配送頻次的增加會(huì)導(dǎo)致單次物流成本的大角度上揚(yáng)。

　　阿里巴巴

　　阿里巴巴收購(gòu)實(shí)體超市，可以利用超市銷(xiāo)售、倉(cāng)儲(chǔ)一體的特點(diǎn)，將其定義為功能強(qiáng)大的區(qū)域倉(cāng)。

　　倉(cāng)儲(chǔ)前置：將大倉(cāng)、區(qū)域倉(cāng)和配送點(diǎn)三級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)架構(gòu)壓縮為兩級(jí)架構(gòu)—大倉(cāng)和門(mén)店區(qū)域倉(cāng)

　　配送時(shí)效：以門(mén)店為配送支點(diǎn)，其配送時(shí)效可達(dá)3小時(shí)內(nèi)，優(yōu)于現(xiàn)有京東配送速度。

　　面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，京東進(jìn)退維谷：

　　增加日配送頻次，配送成本的迅速增加，對(duì)于面臨盈利壓力的京東而言，猶如雪上加霜

　　維持原有配送頻次，大量日用消費(fèi)品用戶(hù)勢(shì)必快速流失，這將動(dòng)搖京東生存的用戶(hù)基礎(chǔ)

　　京東和其大股東騰訊的應(yīng)對(duì)之策，與筆者預(yù)測(cè)的一致：以收購(gòu)應(yīng)對(duì)收購(gòu)，以變化應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。事實(shí)果然如此，近期京東注資42億收購(gòu)永輝超市5%的股份，而在2015年，騰訊已經(jīng)收購(gòu)永輝超市10%的股份。

　　筆者認(rèn)為：

　　阿里巴巴新零售布局的目的之一，就是解決長(zhǎng)期困擾其電商業(yè)務(wù)的物流痛點(diǎn)。

　　流量之于阿里新零售

　　今年夏天拜訪杭州伙伴企業(yè)時(shí)，其合伙人汪先生曾經(jīng)笑言到：

　　騰訊有7億用戶(hù)，淘寶有4億用戶(hù)。馬總每天睡不著的原因就在于，誰(shuí)也不知道那三億用戶(hù)哪里去了?對(duì)于這種江湖玩笑，筆者其實(shí)深表同意。這就是馬斯洛需求理論的典型表現(xiàn)。

　　美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛認(rèn)為：

　　人類(lèi)的需求從低到高按層次分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

　　支付和購(gòu)物滿(mǎn)足的是人們的生理和安全需求。在人們滿(mǎn)足了這些基本需求后，社交作為更高層次的精神消費(fèi)需求，就變得愈發(fā)重要。從電商熱到社交熱，反映的正是這種人類(lèi)需求的變化過(guò)程。

　　騰訊集團(tuán)多次嘗試電商業(yè)務(wù)，從自營(yíng)的拍拍、到投資易迅、到投資京東、到如今的戰(zhàn)略投資唯品會(huì)。騰訊依靠QQ和微信龐大的社交用戶(hù)基數(shù)，源源不斷的為其電商帝國(guó)輸送新鮮的流量血液，這才是阿里巴巴集團(tuán)最為忌憚的地方。

　　阿里巴巴的對(duì)手從來(lái)都不是京東，而是京東背后的流量巨頭騰訊。阿里巴巴經(jīng)過(guò)多輪社交化努力，從支付寶社交、到釘釘大戰(zhàn)、到如今的電商內(nèi)容化，其效果客觀的說(shuō)遠(yuǎn)未達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期。而最近幾年，微信電商化嘗試不斷，尤其是今年的小程序浪潮更是風(fēng)起云涌，讓阿里巴巴承受了巨大的壓力。

　　一旦微信電商化摸索出合適的模式，憑借其7億的用戶(hù)基數(shù)和京東的自營(yíng)商品體系，將對(duì)淘寶的電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生破壞式的沖擊。

　　以筆者的推斷，阿里巴巴會(huì)繼續(xù)嘗試支付寶社交化的努力，并通過(guò)共享單車(chē)這樣的高頻支付應(yīng)用場(chǎng)景維持對(duì)于微信支付的壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)。其電商核心業(yè)務(wù)淘寶，則轉(zhuǎn)向更加接地氣的做法。

　　阿里巴巴CEO張勇曾多次公開(kāi)表示：阿里巴巴的服務(wù)對(duì)象是其電商平臺(tái)的賣(mài)家，為后者提供水電煤的服務(wù)。阿里巴巴要成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的水電煤供應(yīng)商。

　　筆者對(duì)于這句話(huà)的理解是：阿里巴巴準(zhǔn)備通過(guò)其數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)服務(wù)商家，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者的“水電煤”供應(yīng)商。其矛頭直指普通老百姓最為剛需、消費(fèi)最為高頻的生鮮類(lèi)目。

　　根據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)生鮮市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)一萬(wàn)億，電商滲透率不足3%。其中超市30%左右的銷(xiāo)售額由生鮮貢獻(xiàn)，城區(qū)消費(fèi)者普遍存在生鮮購(gòu)買(mǎi)難的問(wèn)題。

　　阿里巴巴收購(gòu)超市的做法，徹底扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)生鮮電商損耗大、物流成本高的弱點(diǎn)：

　　通過(guò)其門(mén)店作為物流支撐點(diǎn)，通過(guò)餓了么等阿里矩陣物流企業(yè)做配送服務(wù)。這樣能夠快速擴(kuò)大超市門(mén)店的覆蓋范圍，將用戶(hù)牢牢的吸附在淘寶APP上，為未來(lái)可能的微信電商對(duì)抗打下流量基礎(chǔ)。

　　這才是高鑫零售、三江購(gòu)物、聯(lián)華超市的最大價(jià)值所在。其成熟的日用消費(fèi)品采購(gòu)制度和門(mén)店連鎖管理體系，是阿里巴巴乃至盒馬鮮生所缺少，并且短期內(nèi)無(wú)法彌補(bǔ)的短板。

　　筆者認(rèn)為：阿里巴巴布局新零售的目標(biāo)之二，是利用生鮮用戶(hù)黏性對(duì)抗可能到來(lái)的微信電商化。

　　轉(zhuǎn)型之于阿里新零售

　　很多人都討論過(guò)，淘寶為什么要內(nèi)容化?眾多淘寶商家發(fā)現(xiàn)原來(lái)的那套運(yùn)營(yíng)方式，在2017年突然不好用了。淘寶的流量明顯向具有內(nèi)容生產(chǎn)能力的商家傾斜?這是為什么呢?因?yàn)樘詫毜挠Ｊ教旎ò逡呀?jīng)日趨明顯。

　　曾經(jīng)有人和筆者說(shuō)：正是由于淘寶的一時(shí)疏忽，成就了唯品會(huì)。筆者對(duì)于這件事情的看法是一半對(duì)一半。

　　客觀的來(lái)說(shuō)，淘寶培養(yǎng)淘品牌，壓制傳統(tǒng)品牌是有其底層商業(yè)邏輯的。淘寶嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，是一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)房地產(chǎn)。其底層商業(yè)邏輯是依靠商品廣告展示位：商家數(shù)=1：N實(shí)現(xiàn)的。

　　淘寶之所以刻意扶持淘品牌，其用意在于制造其商業(yè)模式中的上升通道，讓中小型商家獲得希望和幻想，帶動(dòng)更多的商家投入淘寶店運(yùn)營(yíng)，不斷增加商家數(shù)的數(shù)量，從而加劇商品廣告展示位的競(jìng)爭(zhēng)，為直通車(chē)等廣告收入奠定商業(yè)基礎(chǔ)。

　　上升通道對(duì)于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，大到一個(gè)國(guó)家小到一個(gè)公司，上升通道對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)意味著某種成功的可能。古代的科舉制度、現(xiàn)在的萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)都是基于這個(gè)原理所設(shè)計(jì)出來(lái)的。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，淘寶在這一點(diǎn)上獲得了巨大的成功，無(wú)論是韓都衣舍、裂帛還是麗人麗妝、三只松鼠，都是其中的標(biāo)桿。在這種榜樣的號(hào)召下，淘寶商家數(shù)量近千萬(wàn)家。其激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為淘寶帶來(lái)源源不斷的消費(fèi)用戶(hù)，其積沙成塔的廣告投放為淘寶帶來(lái)了巨額利潤(rùn)。但是這一切都在改變，以最近三年的雙十一為例，傳統(tǒng)品牌以其供應(yīng)鏈和管理優(yōu)勢(shì)，逐漸取代淘品牌成為市場(chǎng)的主角。

　　由于其強(qiáng)勢(shì)的線(xiàn)上線(xiàn)下品牌地位，用戶(hù)的消費(fèi)傾向越來(lái)越明顯，淘寶辛苦打造的中小賣(mài)家上升通道已經(jīng)逐漸關(guān)閉，這對(duì)于淘寶來(lái)說(shuō)，是不能接受的。

　　內(nèi)容化

　　2017年淘寶大刀闊斧的開(kāi)展內(nèi)容化之路，其核心目的就是為了改變現(xiàn)有流量規(guī)則，為中小型賣(mài)家打開(kāi)新的上升通道，維持市場(chǎng)的活躍度。

　　由于品牌實(shí)力的差異，僅僅是內(nèi)容化依然無(wú)法保障上升通道的有效性，這時(shí)對(duì)于超市集團(tuán)的收購(gòu)就成為了KeyPoint。由于大部分淘品牌和中小賣(mài)家無(wú)法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)，這與傳統(tǒng)品牌完善的線(xiàn)下體系形成了鮮明的差異。

　　阿里巴巴對(duì)于超市集團(tuán)的收購(gòu)，為淘品牌、中小賣(mài)家進(jìn)入商超鋪設(shè)線(xiàn)下門(mén)店提供了基礎(chǔ)，這就是所謂的天貓下凡。未來(lái)隨著阿里巴巴對(duì)于超市合作的深入，相信會(huì)有越來(lái)越多的淘品牌沿著這條新的上升通道進(jìn)入線(xiàn)下零售。這對(duì)服裝、家居等淘品牌聚集品類(lèi)，是一個(gè)重大的利好消息。

　　筆者認(rèn)為：阿里巴巴布局新零售的目標(biāo)之三，是對(duì)于淘寶生態(tài)盈利模式的轉(zhuǎn)型提前布局。

　　阿里新零售的瓶頸分析

　　從阿里巴巴新零售布局的軌跡分析：

　　其業(yè)態(tài)遍及超市(三江、高鑫零售)、百貨(銀泰、百聯(lián))、商鋪管理(高鑫零售)、家電(蘇寧易購(gòu))等四大板塊，其布局之全面、精準(zhǔn)令人嘆為觀止。

　　通過(guò)新零售的布局，解決物流、流量和經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，并非天方夜譚。也許阿里巴巴集團(tuán)其志遠(yuǎn)不止如此，但目前看來(lái)這三者恰好是現(xiàn)階段急需要解決的問(wèn)題。

　　新零售變革的成功與否，關(guān)鍵在于阿里巴巴數(shù)據(jù)資源與零售連鎖的融合程度，其瓶頸有如下五點(diǎn)：

　　運(yùn)營(yíng)體系：零售連鎖依托的是以品類(lèi)管理為基礎(chǔ)的采購(gòu)體系，這與淘寶商家管理體系有著鮮明的不同。未來(lái)新零售的融合，如何在兩種供應(yīng)商管理體系中取得平衡，是個(gè)需要磨合的核心點(diǎn)之一。

　　經(jīng)營(yíng)理念：傳統(tǒng)零售人與電商人一直以來(lái)是相互羨慕而又相親相殺。如何在兩種完全不同的零售觀念之間取得平衡，如何在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間取得工作流程的最優(yōu)化磨合，同樣是個(gè)挑戰(zhàn)。

　　主導(dǎo)因素：這是筆者最為擔(dān)心的一點(diǎn)，騰百萬(wàn)的合作流產(chǎn)其根源就在于萬(wàn)達(dá)主導(dǎo)，但是百度和騰訊才是線(xiàn)上入口的擁有者。定位與資源的不對(duì)稱(chēng)很容易導(dǎo)致雙方企業(yè)陷入合作瓶頸。

　　成本結(jié)構(gòu)：電商和傳統(tǒng)零售的成本結(jié)構(gòu)是完全不同的，實(shí)體零售是前端投入制，電商則是滾動(dòng)投入制。淘品牌是否有足夠的資金實(shí)力和運(yùn)營(yíng)管理能力支撐線(xiàn)下門(mén)店的入駐，是個(gè)問(wèn)題點(diǎn)。

　　價(jià)格體系：由于線(xiàn)上與線(xiàn)下的陳列原則和定價(jià)原則有所差異，因此是否可以實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)是新零售的核心關(guān)注點(diǎn)之一。電商成本核算方式是否可以支撐線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)的毛利，是淘品牌們必須考慮的問(wèn)題。

　　所幸上述都是需要阿里巴巴、零售商超、品牌方三方長(zhǎng)期磨合的問(wèn)題。而且阿里巴巴和商超零售的關(guān)系遠(yuǎn)不止合作這么簡(jiǎn)單，收購(gòu)式的操作是阿里巴巴在新零售布局中最精彩的運(yùn)作點(diǎn)。

　　筆者預(yù)測(cè)，新零售推進(jìn)的第一步，應(yīng)該是商超淘寶入駐，成為線(xiàn)上流量入口。雙方打通零售系統(tǒng)，通過(guò)淘寶入口+快速物流的方式，開(kāi)啟新一輪的電商快銷(xiāo)大戰(zhàn)。